Introducción

Una organización de atención sanitaria debe comprender las necesidades de sus clientes para diseñar sus programas de gestión de la calidad. Los clientes son todos aquellos que se ven afectados por un producto o proceso dentro o fuera de la organización. Así, hay tres categorías de clientes: clientes externos, clientes internos y proveedores. Los clientes externos son los afiliados o beneficiarios de los planes de salud, los proveedores y los compradores. Entre los clientes internos se encuentran los departamentos y servicios de la organización, incluyendo el personal administrativo y los propios profesionales de la salud.

Por lo tanto, garantizar las necesidades de estos diferentes grupos de clientes representa un reto para las organizaciones de asistencia sanitaria.

Reclamos de los clientes

Los métodos para entender las necesidades de los clientes son tan variados como los grupos de clientes. La comprensión de las necesidades de los clientes suele llegar en la forma de reclamos. Los reclamos de los clientes son señales de problemas de calidad. Sin embargo, los bajos niveles de reclamos no siempre representan un alto grado de satisfacción. Esto se debe a que muchos clientes insatisfechos buscan servicios en otros lugares sin siquiera registrar reclamos.

La mayoría de las organizaciones del sector de la salud ya cuentan con un proceso formal para encuestar sistemáticamente a todos sus clientes y diagnosticar su satisfacción respecto a la atención o los servicios que ofrecen.

Procesos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes

Identificar los puntos débiles de los procesos y servicios dirigidos a las necesidades de los clientes es un paso importante cuando se habla de mejora continua. Es muy importante entender cómo perciben los clientes la calidad de la organización en la atención sanitaria.

Los clientes que son atendidos por una organización en el ámbito de la salud dan mucha importancia a la facilidad de acceso a los servicios sanitarios que ofrece la organización y, en particular, comprueban si reciben la atención adecuada cuando están enfermos. A su vez, los compradores evalúan las actividades de detección de enfermedades y la calidad de los servicios.

Además, otro factor importante en el proceso de mejora continua es la evaluación del rendimiento de la organización en materia de asistencia sanitaria en comparación con una organización que presenta un estándar de excelencia, un benchmarking.

Equipo de mejoras

Cuando se identifica una oportunidad de mejora, deben tomarse medidas para encontrar y corregir la causa del rendimiento desfavorable. Algunos problemas de rendimiento se pueden resolver rápidamente, pero otros pueden requerir una evaluación más profunda de los complejos factores que afectan al rendimiento. En estas situaciones, dentro de la organización de asistencia sanitaria, se forma un equipo para emprender un proyecto de mejora. Este equipo de mejora está compuesto por las personas que están más familiarizadas con los procesos que se analizan. En este sentido, este equipo utiliza herramientas de análisis para examinar el proceso y seleccionar las intervenciones que producen resultados favorables.

Gestión de calidad

Se pueden emprender proyectos de mejora cuando los datos de medición revelan un grado de insatisfacción entre el rendimiento esperado y el real. Sin embargo, las organizaciones tienen una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos para asignar a los proyectos de mejora, por lo que a menudo estos proyectos de mejora no pueden llevarse a cabo al mismo tiempo.

En este sentido, para iniciar un proyecto de mejora, deben intervenir en esta decisión dos factores: los resultados de las evaluaciones de rendimiento y las prioridades de mejora.

Etapas de mejora de rendimiento

Los proyectos de mejora del rendimiento deben ser sistemáticos. Sin un proceso definido, es probable que se produzca el caos y que el equipo de mejora no consiga los resultados deseados. A lo largo de los años, se han creado varios modelos de mejora sistemática del rendimiento para su uso en la salud y otras industrias.

Un proyecto típico consta de cuatro etapas:

• Definir el objetivo de mejora;
• Análisis de las prácticas actuales;
• Proyección e implementación de mejoras;
• Medición del éxito.

Es importante destacar que, una vez completada la etapa 4, los equipos deben seguir midiendo el rendimiento (etapa 2) para identificar nuevas oportunidades de mejora.

Modelos de mejora del rendimiento para proyectos de mejora de la salud

Ciclo “Plan-Do-Study-Act” (PDSA) [planificar, hacer, estudiar y actuar]

Como se ha mencionado anteriormente, se trata de conceptos y técnicas de control estadístico de procesos inicialmente desarrollados inicialmente por Walter Shewhart, descritos como "Plan-Do-Check-Act" (PDCA), y posteriormente modificados y renombrados por W. Edwards Deming como "Plan-Do-Study-Act" (PDSA) (Spath, 2013).

Cada repetición del ciclo PDSA ofrece una mejor comprensión del problema. El equipo de mejora aprende de sus éxitos y fracasos, y además utiliza estos conocimientos para planificar el siguiente cambio de proceso.

FADE (enfocar, analizar, desarrollar, ejecutar)

El modelo FADE de mejora de rendimiento es una adaptación del ciclo de mejora original PDSA/PDCA y consta de cuatro fases según Cohen, Brul e Maurer (2008):

• Enfocar: elegir un problema y escribir una declaración que lo describa.
• Analizar: conocer mejor el problema mediante la recopilación de datos de rendimiento.
• Desarrollar: desarrollar una solución al problema y un plan para implementar la solución.
• Ejecutar: implementar el plan y monitorear los resultados. Ajustar el plan, según sea necesario.

El modelo FADE de mejora de rendimiento es útil para centrarse en un problema, analizarlo y verificar sus causas, desarrollando y aplicando una solución y supervisando el éxito.

Lean

Los modelos de mejora citados anteriormente se pueden utilizar para lograr cualquier tipo de objetivo de mejora de rendimiento. Por otro lado, Lean es un modelo dirigido con fines específicos y se utiliza para eliminar las ineficiencias que afectan al rendimiento. Un proceso Lean sólo incluye etapas de valor agregado.

• Valor: identifique qué es importante para el cliente y concéntrese en eso.
• Transmisión de valor: asegúrese de que todas las actividades son necesarias y aportan valor.
• Flujo: procure un procesamiento continuo a través del flujo de valor; es decir, en esta etapa el flujo continuo se debe crear produciendo continuamente "cómo" y "qué" quiere el cliente.
• Atracción: genere la producción bajo demanda; es decir, en esta fase la organización empieza a trabajar enfocándose en lo que quiere el cliente.
• Perfección: evite deficiencias y la repetición de trabajos. Se refiere a la búsqueda de la mejora continua.

Six Sigma

Es un enfoque de mejora sistemática basado en datos. El sistema funciona mediante la definición de objetivos y la ejecución de proyectos específicos para alcanzarlos. El éxito del programa dependerá de la movilización y participación de toda la organización.

Es importante saber que los proyectos se definirán en base a la estrategia DMAIC, que representa las acciones de "definir - medir - analizar - aumentar - controlar".

• Definir: establecer metas claras para las actividades y las mejoras que se buscan.
• Medir: medir el sistema existente; en este sentido, antes de buscar mejoras, es fundamental entender todos los procesos actuales de la organización. Tras este análisis, se deben establecer medidas válidas para monitorear los avances hacia los objetivos previamente definidos.
• Analizar: analizar el sistema actual para determinar la forma de reducir la diferencia entre las cifras actuales y los objetivos establecidos.
• Incrementar: incrementar el sistema con mejoras de forma creativa para la búsqueda de soluciones y mejora de los procesos.
• Controlar: mejorar el nuevo sistema desarrollado con el fin de garantizar que los objetivos alcanzados se mantengan a largo plazo.

Resumiendo

Finalmente, una vez que las organizaciones de atención sanitaria han planteado los principales problemas que afectan su rendimiento frente al cliente, se pueden utilizar modelos de gestión de mejora con el objetivo de abordar el problema y aplicar un plan de acción de mejora.

Aplicación práctica

En la práctica, para una mejor comprensión del PDSA, la siguiente tabla presenta un desarrollo del concepto de cada una de sus etapas:

Tabla 3.2 – Etapas de PDSA

Fuente: adaptado de Spath (2013, [s.p.]).